Kodak hatte 1975 die erste Digitalkamera gebaut. Nicht irgendein Laborprototyp, ein funktionierendes Gerät, entwickelt von einem eigenen Ingenieur. Und dann hat das Unternehmen dreißig Jahre lang alles getan, um genau diese Erfindung klein zu halten. Warum? Weil das Geld mit Film verdient wurde.

Wenn ich über disruptive Innovation spreche, dann meine ich selten die Technologie selbst. Ich meine diesen Moment, in dem ein Unternehmen eine Sache sieht, die es kaputt machen könnte, und sich bewusst dafür entscheidet, wegzuschauen. Das ist der eigentliche Kern der Geschichte, und der wird in den meisten Erklärungen übersprungen.

Ich habe diesen Artikel so aufgebaut, dass Sie danach nicht nur eine Definition zitieren können, sondern verstehen, warum das Modell in der Praxis so oft falsch angewendet wird, und wo die Grenzen der Theorie liegen. Ehrlich gesagt: Ich habe mich selbst lange an einem falschen Verständnis festgehalten, dazu später mehr.

Wichtige Erkenntnisse

  • Disruptive Innovation bedeutet: Ein simpler, billigerer Ansatz gewinnt erst die Nische und frisst sich dann nach oben.
  • Der Begriff stammt von Clayton Christensen, aber sein genauer Wortlaut wird ständig verfälscht.
  • Disruption ist kein Ereignis, sondern ein Prozess über Jahre. Manchmal über Jahrzehnte.
  • Die vier Innovationsarten unterscheiden sich vor allem darin, wo sie ansetzen, nicht darin, wie spektakulär sie sind.
  • Die Theorie hat ernsthafte Lücken. Wer sie als Gesetz behandelt, macht teure Fehler.

Was ist eine disruptive Innovation, und warum ist die einfache Definition irreführend

Die kurze Antwort: Eine disruptive Innovation ist ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell, das zunächst für bestehende Kunden unattraktiv wirkt, dann aber einen Markt von unten her umgräbt. So weit, so lehrbuchhaft.

Das Problem ist, dass fast alle kurzen Definitionen dabei stehen bleiben. „Ersetzt alte Geschäftsmodelle" ist ein Satz, der alles und nichts erklärt. Das Smartphone hat den MP3-Player ersetzt, klar. Aber hat es Apple wirklich disruptiv gemacht, oder war Apple zu diesem Zeitpunkt schon der Platzhirsch, der ein neues Produkt in ein bestehendes, sehr profitables Ökosystem gelegt hat?

Genau hier liegt mein Lieblingsstreitpunkt. Disruption ist nicht dasselbe wie „ein großes Unternehmen wird von einem anderen überholt". Wenn ein Konzern mit Milliardenbudget einen Markt erobert, ist das harter Wettbewerb. Disruption ist etwas Spezifischeres.

Was ist mit disruptiv gemeint?

Das Wort kommt vom englischen to disrupt: unterbrechen, stören, auseinanderreißen. Disruptiv heißt also nicht „neu" oder „schnell" oder „digital". Es heißt: etwas reißt einen bestehenden Ablauf auf, statt ihn nur zu verbessern.

Ein Beispiel, das ich gern benutze, weil es so banal ist: Landkarten. Ich habe noch die Zeit erlebt, in der ich vor einer Fahrt eine Papierkarte gefaltet habe und nach zwei Jahren feststellte, dass sie schlichtweg falsch war, weil eine Umgehungsstraße dazugekommen war. Die Karte verbesserte das Navigieren. Das Navi auf dem Telefon machte das Navigieren mit Papier überflüssig. Das ist der Unterschied. Eins ist eine bessere Version des Alten. Das andere macht das Alte irrelevant.

Der Unterschied zu inkrementeller Innovation

Inkrementelle Innovation ist der Normalfall und, Hand aufs Herz, der weitaus einträglichere. Ein Auto, das einen Liter weniger verbraucht. Ein Onlineshop, der den Checkout einen Klick kürzer macht. Eine Software, die schneller lädt. Schritt für Schritt, kein Drama.

Disruption dagegen entsteht fast immer in einer Ecke, in der es sich niemand bequem gemacht hat. Die neue Lösung ist erst einmal schlechter. Langsamer. Weniger präzise. Aber billiger oder einfacher zu benutzen, und deshalb für einen Kundenkreis attraktiv, den die Platzhirsche nie ernst genommen haben.

Das ist der Kern, den ich für den wichtigsten halte: Disruptiv ist ein Weg, keine Eigenschaft. Dieselbe Technik kann inkrementell genutzt werden oder disruptiv. Es entscheidet sich am Markt, nicht am Produkt.

Beispiele: Wo disruptive Innovationen wirklich zugeschlagen haben

Ich hatte vor Jahren ein Beratungsprojekt in einem mittelständischen Betrieb, in dem ich eine Stunde lang erklären musste, warum der Hauptkonkurrent nicht „der andere Mittelständler von nebenan" war, sondern ein Start-up, das die gleiche Leistung für ein Drittel des Preises anbot, dafür aber in schlechterer Qualität. Der Geschäftsführer lachte. „Die Qualität ist unter unserem Niveau." Ja. Genau das ist der Punkt.

Klassische Beispiele und die Jahre, die sie brauchten

Schauen Sie sich die berühmten Fälle auf die Zeitachse an, nicht auf das Ergebnis. Das Ergebnis ist immer spektakulär, der Weg nie:

  • Digitalkameras hatten jahrelang eine miserable Auflösung. Profifotografen hätten nie getauscht. Der Massenmarkt schon.
  • Billigflieger flogen kleine Flughäfen an, mit einem Service, den Geschäftsreisende verlachten. Heute ist der Markt neu sortiert.
  • Streaming begann mit grisseliger Bildqualität und einer Bibliothek, die verglichen mit der Videothek mickrig war.
  • Smartphones haben nicht nur MP3-Player ersetzt, sondern auch Digitalkameras, Taschenlampen, Wecker, Landkarten und Zeitungen in einem Rutsch mitgenommen.

Warum die Platzhirsche nicht einfach zurückschlagen

Der häufigste Einwand lautet: „Die Großen hatten doch alle Ressourcen. Warum haben sie es nicht einfach selbst gemacht?"

Die Antwort ist der Grund, warum Christensens Konzept überhaupt funktioniert: Es ist nicht Unfähigkeit, es ist Rationalität. Ein Unternehmen, das eine Marge von 40 Prozent gewohnt ist, kann nicht glaubwürdig in ein Geschäft einsteigen, das 8 Prozent abwirft. Die eigenen Vertriebler würden es sabotieren, die Aktionäre würden fragen, warum man dem profitablen Kerngeschäft das Geld entzieht. Also konzentriert man sich auf das, was heute Geld bringt, und das ist der völlig vernünftige Weg, der das Unternehmen langfristig umbringt.

Kurz gesagt: Die disruptive Gefahr ist meist keine, die man ignorieren will, sondern eine, die man sich schlicht nicht leisten kann.

Welche 4 Arten von Innovationen gibt es?

Die Einteilung nach Christensen und Raynor unterscheidet vier Felder, und zwar anhand von zwei Fragen: Ist der Markt neu? Und ist das Angebot für die bestehenden Kunden besser oder schlechter?

Art Markt Beispiel aus meiner Erfahrung
Inkrementell Bestehend Ein Reifenhändler automatisiert die Terminvergabe. Kleinere Wartezeiten, mehr zufriedene Stammkunden.
Radikal Bestehend Ein Sensor, der ein Bauteil zerstörungsfrei prüft, statt es aufzuschneiden. Gleicher Kunde, völlig neue Methode.
Low-End-Disruption Bestehend, aber unten Eine Software, die nur 30 Prozent der Funktionen hat, dafür ein Zehntel kostet. Die Bestandskunden lachen, die Kleinbetriebe greifen zu.
New-Market-Disruption Neu Ein Angebot für Leute, die das Problem bisher gar nicht gelöst haben, weil es zu teuer oder zu kompliziert war.

Zwischen den vier Feldern gibt es eine Asymmetrie, die man kennen sollte: Die Low-End-Disruption ist der häufigere und der für Platzhirsche gefährlichere Fall. Die New-Market-Disruption wirkt harmloser, weil sie keinen Kunden wegnimmt, sondern einen dazugewinnt. Und deshalb wird sie fast immer zu spät bemerkt.

Ich habe selbst mal einen Fehler in genau diesem Raster gemacht. Ich habe eine radikale Neuerung als „disruptiv" bezeichnet, weil sie für Aufsehen gesorgt hat. Sie war aber radikal im technischen Sinn und hat denselben Kundenkreis behalten. Disruptiv wurde sie nie, weil sie keinen Markt von unten aufgerollt hat. Das Wort klingt nach mehr, als es sagt. Vorsicht damit.

Wo die Theorie hakt, und warum Sie das wissen sollten

2014 hat die Historikerin Jill Lepore in einem viel zitierten Beitrag das Konzept scharf angegriffen. Ihr Hauptpunkt: Der Begriff werde so weit gedehnt, dass er jede Veränderung erklären soll und damit gar nichts mehr erklärt. Und die empirische Grundlage sei dünner, als der Erfolg des Buches vermuten lässt.

Ich halte das für einen fairen Einwand. Wenn Sie dreißig Unternehmen fragen, ob sie „disruptiv" sind, sagen mindestens zwanzig ja. Das ist kein Konzept mehr, das ist ein Etikett.

Wann Disruption nicht funktioniert

Es gibt Fälle, in denen das Modell einfach leerläuft. Nehmen Sie die Pharmaindustrie oder den Schienenbau: Ein völlig neues, billiges Medikament kommt nicht „von unten", es muss durch jahrelange Zulassungsverfahren, und die Kosten sind dabei völlig unabhängig von der Größe des Anbieters. Der Mechanismus, der bei Videotheken funktioniert, greift dort kaum.

Und der zweite Fehler: Die Theorie sagt nicht voraus, wer gewinnt. Sie erklärt im Rückblick, warum es passiert ist. Das ist ein großer Unterschied, der in den meisten Präsentationen unter den Tisch fällt.

Was Sie konkret tun können, wenn Sie betroffen sind

Mein ehrlicher Rat, und da bin ich stur: Schauen Sie auf die eigenen Kunden, die gerade abspringen, und fragen Sie sich, ob sie zu den unrentabelsten gehören. Genau da fängt es an.

  1. Legen Sie eine Liste der Kunden an, die gegangen sind, und warum. Nicht der Kunden, die bleiben.
  2. Suchen Sie nach Angeboten, die in Ihrer Branche als „minderwertig" gelten. Nicht nach den besten.
  3. Versuchen Sie einen Testlauf mit einem eigenen, bewusst schlechteren Produkt in einem eigenen Geschäftsbereich. Ohne Margen-Erwartung an das Kerngeschäft.
  4. Das ist der unbequemste Punkt: Trennen Sie dieses Geschäft organisatorisch, sonst wird es abgewürgt.

Ich habe diesen vierten Punkt in einem Projekt bewusst nicht umgesetzt, und das war der Fehler. Das Testprodukt sollte im bestehenden Vertrieb mitlaufen, und nach sechs Monaten war es tot, weil jeder Vertriebler lieber das Produkt mit der doppelten Marge verkaufte. Nicht aus Bosheit. Aus Anreiz.

Was bleibt

Der Begriff disruptive Innovation wird überstrapaziert, keine Frage. Aber er beschreibt einen Mechanismus, der real ist und den man nicht wegdiskutieren kann: Die profitabelsten Kunden sind meist die, die am wenigsten bereit sind, etwas Neues auszuprobieren, und die unrentabelsten Kunden sind die, die offen sind für alles, was funktioniert. Wer in seinem Markt nur nach oben schaut, auf die Kunden mit der höchsten Marge, übersieht die Bewegung, die schon im Keller begonnen hat.

Was mich an der ganzen Sache bis heute beschäftigt: Kodak hat die Digitalkamera nicht verpasst. Sie hat sie erfunden. Das Unternehmen hatte die Information, das Geld und die Menschen. Was ihm fehlte, war die Bereitschaft, das eigene Einkommen zu untergraben, bevor es jemand anderes tat. Und das ist fast unmenschlich schwer, weil es in jedem Quartalsbericht als Schwäche aussieht.

Die nächste disruptive Welle entsteht gerade in Nischen, in denen niemand ein Prestigeprojekt sieht. Vielleicht in einem Werkzeug, das heute noch zu langsam ist, um Chancen zu haben. Vielleicht in einem Preis, den heute noch niemand ernst nimmt.

Die Frage ist nicht, ob es passiert. Die Frage ist, ob Sie in vier Jahren zu den Leuten gehören, die sagen, sie hätten es kommen sehen, oder zu denen, die es damals belächelt haben.